ドイツのプーマ、ゲリラマーケティング戦術で爆発

ドイツブランドのプーマは1998年から2003年までのスポーツアパレル市場の売上高と利益の伸びが最も速いブランドで、成長率は6年連続で2桁を超えた。驚いたことに、2002年に米国でのプーマの広告経費は390万ドルにすぎなかったが、同年、ナイキの広告支出は1億2000万ドル、リーボックの支出は4530万ドルだった。プーマの時代遅れブランドが新しい生活態度を確立した1980年代、プーマは一時、ナイキ、リーボック、アディダスなどのスポーツウェア大手の後ろにマーケティングと販売で大きく落ちたことがある。当時、プーマは時代遅れのブランドとされ、デパートはプーマのスニーカーを安価な棚に置いていたが、1993年にプーマは倒産の瀬戸際に立たされた。1994年、30歳の若さで会社のCEOに任命されたJ ochen Zeitzは、当時の欧州最年少上場企業の社長でもあった。90年代末から、J ochen Zeitzの指導の下、プーマはゲリラマーケティング戦術によって世界のスポーツウェア市場の「爆発的ブランド」になった。1993年から2001年にかけて、プーマの売上高は2倍近く増加した。2002年の米国スポーツアパレル市場の総額は78億ドルだったが、プーマの販売台数は前年同期比48%増の1億2100万ドルだった。プーマ社は「ブランドウィーク」に2002年の「年間ベストマーケティングブランド」に選ばれた。ニューヨークのウェルズ・ファーゴ有価証券投資会社のジョン・サンリー取締役社長は、「プーマはブランド管理に最適なスポーツアパレルブランドであり、製品ラインは厳格で合理的に設計されており、市場と流通ルート管理を細分化する上で長期的に明確な目標を持っている」と述べた。優れたマーケティング戦術により、プーマ社の株式は長年にわたってドイツ市場で最も投資価値のある株式と評価されている。消費者のほとんどを「生活態度」によって細分化するアナリストとオブザーバーは、J ochen ZeitzがCEOと取締役会長に就任することがプーマ社の重要な転換点だと考えている。これまで、プーマのマーケティング計画は規則的で、その小さなジャガーロゴを除いて、このブランドとナイキ、アディダスの違いは全く見えず、ディーラーも同じ製品を異なる販売端末に置いていた。Zeitz氏は就任すると、個性は私たちの生存の鍵であり、私たちは消費者が最も望んでいるスポーツライフスタイルブランドをしなければならない。そうしないと、ナイキなどの大手と競争することはできない」と指摘した。当時、ほとんどの企業が消費者を細分化する際に採用していたのは伝統的な人口統計学的方法で、消費者の年齢、学歴、収入などの基準に基づいて区分されていた。プーマ社グローバルブランド管理ディレクターのトニー・ボトレン氏は、「19歳の日本人中学生の生活態度とブランド選好度は30歳のニューヨークの黒人と同じかもしれない。思考態度と生活様式はプーマの消費者に影響を与える最も重要な要素であり、プーマに属する独特なブランド態度を創造することも私たちのブランドマーケティングの核心である。私たちは「スポーツ」をポジティブなライフスタイルと定義し、プーマの消費者が70歳のおばあさんになってもそのライフスタイルであり、ブランドの忠実な顧客であることを望んでいます」プーマ市場の細分化の核心は、「最初の試み者」（Early-Adopter）をしっかりとつかむことだ。マーケティング理論によれば、すべての消費者は、新製品、新技術の受け入れ時期と受け入れ度合いに応じて、「イノベーター」（Innovator）、「最初の試み」（Early-Adopter）、初期の従属者（Early Majority）、「後期の従属者」（Late Majority）、「後進者」（Lag g g ard）に分けることができる。その中で、最初に試した人は全体の13.5%を占めています。彼らは一般的にある市場や分野の「オピニオンリーダー」であり、ブランドや製品を「フォロワー」や「後進者」に推薦するのに役立ちます。ブランド管理ディレクターのボトレン氏によると、プーマは価格によってブランドの製品ラインを区別するのではなく、どの製品が「最初の試みのために設計された」のか、どれが「大勢の人のために設計された」のか、「最初の試みのために設計された」の製品がより先進的でファッション的な概念を持っているのかを考慮しているという。製品の流通ルートも同様で、プーマは異なる製品ラインの特徴に基づいて、前衛的なデザイン製品をいくつかのファッション店に登場させ、それらの主流の製品はFoot Lockerのようなスポーツアパレル専門店で販売している。