보통 제품도 ‘옥옥 ’이 될 수 있다.

크게 갈라지는 것은 삭감이나 관련 업무에 대한 논의가 잦아지는 것이다.

기업은 이들 전체 업무그룹을 정기적으로 분석하고 기업이 곤경에 빠지기 전에 어려운 선택을 해야 한다.

발굴하다

아직 개발을 기다리는 잠재력을 확정하려면 시찰해야 할 첫 번째 요소는 한 브랜드, 제품 라인, 부문, 그리고 아직 개발되지 않은 잠재력은 현재 시장에서 확장하고 이윤을 창출할 수 있다는 것이다.

예를 들어 2008년까지 구글이 핵심 광고시장에서는 잠재력이 있다.

이 회사는 1998년부터 2008년까지 대다수 기업들이 전통매체에 의존하는 것을 거의 잊게 했다.

구글이 제품과 서비스를 계속 개선하면서 온라인 광고를 받기 시작했고, 구글도 계속 회사 업무를 추진하는 좋은 기회를 얻고 있다.

한편 코카콜라의 콜라 브랜드는 아직 얼마나 지속적인 성장 공간이 더 많은가? 이 브랜드는 세계 각지에 침투되었고, 글로벌 및 현지 기업의 치열한 경쟁을 앞두고 코카콜라 회사가 미래를 기대할 수 없다는 의미다.

시장의 위치를 높이는 잠재력 이 중요합니다. 기업은 잠재시장 총액이 얼마나 많습니까? 시장 다른 영역의 난이도가 얼마나 높습니까? 시장의 위치를 높일 가능성과 능력이 커질수록 발굴할 수 있는 잠재력도 커집니다.

만약 당신이 어떤 기술의 장기적인 궤적을 하나의 도표로 그려 놓으면, 그것은 거의 항상 "S" 형과 비슷한 추세를 따르는 것을 발견할 것이다.

안정적이지만 느린 향상 후 과학자들은 어느 단계에서 어떻게 이런 기술적 성능을 신속하게 향상시킬 수 있는 방법을 찾아냈지만, 이후 어떤 기술병목에 부딪혀 기술의 속도가 다시 완화될 수 있다는 것이다.

현재 업무는 "S" 라인의 위치에서 얼마나 많은 투자가 필요한지, 기술적 성능을 개선할 수 있는 예상 목표를 실현할 수 있으며 시장의 위치를 높이는 잠재력을 현실로 바꿀 수 있다.

전통적 경쟁전략은 기업을 확정하는 데 도움이 될 것이며, 어느 정도 유리한 시장의 지위를 차지하고 있어, 시장에서 존재할 가능성이 있는 잠재적 기회를 잡을 수 있다.

물론, 경쟁 우세는 계속 이어질 것이라고 생각하지 말고, 그리고 무엇보다 다음 단계에서 경쟁 우세를 갖게 된다는 점이다.

현재 시장에서 성공적으로 발뒤꿈치의 전복식 기업이 많을수록 주류 기업들이 흑이익성 성장을 실현하는 어려움이 커진다.

특히 관심을 갖는 것은 희생성능으로 가격을 바꾸는 기업들이 의식적으로 필요하다.

시장의 침투율이 낮고 낮은 원가 개선 제품과 서비스, 기업은 여전히 경쟁 우위를 유지하는 자원을 갖추고 있을 때 시장은 아직 큰 잠재력을 개발할 필요가 있다는 것이다.

선택적 가치

어떤 브랜드, 제품 라인, 부문, 기업, 다른 시장에서 이익을 창출할 능력이 있는지 평가해야 한다.

이 브랜드, 제품, 부문, 기업, 어떤 독특한 자산을 갖추고 있는지, 다른 시장에서 성장을 도울 수 있다.

월마트는 잠재적 선택적 가치를 가진 회사 범례라고 할 수 있다.

월마트가 실행하는 저비용 운영 모드 및 그 건립의 광범위한 소매망을 회사를 위해 다른 시장을 전복시키는 강력한 플랫폼을 제공했다.

역사상 월마트는 흰색 가전, 의류, 잡화 등 시장에 진출해 기업의 대발전을 이룩했다.

월마트는 의료보건과 금융서비스 분야 경쟁에 참여할 기회를 찾고 있다.

한편, 다미항공 같은 기업은 상대적으로 그렇게 두터운 자원이 없어 다른 시장에 진출할 수 있다.

항공 분야의 장기 경쟁에서 쌓인 전문적인 기능은 항공시장의 경외적인 경쟁 상대가 되지만 신시장 진출 능력은 상대적으로 낮다.

한 회사의 선택적 가치의 크기를 판단하려면 이 회사의 전체 자산그룹 — 브랜드 가치, 기술, 혁신력, 각종 관계 등의 가치를 상세히 계산하고, 이런 자산들이 인근 시장으로 옮길 수 있을지를 평가하고 새로운 시장을 창출할 수 있을지 검토해야 한다.

평가를 진행할 때 기업은 정확한 균형을 유지해야 하며, 그들이 얼마나 혁신적인 능력을 갖고 있는지 고려해 혁신적인 성장 분야를 개발하는 데 쓰일 수 있다.

그러나 하버드 상부 교수 호워드 스티븐슨은 기업가 정신에 대한 정의를 명심해야 한다: 무계히 통제할 수 있는 자원, 용감하게 기회를 쫓는 것이다.

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현재의 잠재력은 비교적 높고, 가치를 낮출 때 기업은 그들의 창의잠재력을 충분히 개발해야 한다.

그들은 기존 제품과 서비스를 개선하여 경쟁 우위를 확립하여 현재의 고객과 까다로운 소비자를 더 잘 끌어들이도록 해야 한다.

이때의 핵심은 어떻게 다른 시장 경쟁자들보다 게임 규칙에 적응할 수 있을까.

구글은 지난 5년 동안 핵심 검색 광고 업무 분야에서 잠재개발 모델을 합리적으로 채택했다.

이런 패턴의 핵심은 목표 잠금 능력을 높이기 위해 검색 계산법을 개선해 광고 재고량을 늘리는 것이다.

이렇게 되면 회사는 광고주에게서 많은 돈을 받고 새로운 광고주를 발전시킬 수 있다.

개발잠재력을 낮춰 가치를 선택할 때 기업은 적극적으로 탐색해야 하며 어떤 전략이 가장 큰 잠재력을 확보하고 그 잠재력을 개발하고 있다.

탐색은 현재 시장 게임의 규칙을 바꾸는 방법을 찾고, 업무를 업종으로 확장하는 데 아직 들어오지 않은 시장이나 새로운 성장 유별을 창조하는 것이다.

탐구 활동은 초기 단계에서 완만하게 진행되며 기업들이 변혁식 성장을 추진할 수 있는 전략을 찾아냈다.

새 시장을 결국에는 예상했던 만큼 기업은 이 업무를 어떻게 퇴출할 것인지를 고려해야 한다.

두 가지 요소가 모두 높을 때 기업은 세세하거나 분류하는 자원을 필요로 하며 개발 활동이 탐색되지 않기 위해, 반대로 역시 그렇다.

마지막으로 잠재에너지와 선택가치는 모두 낮을 때 기업은 현금 관리와 업무를 폐쇄하거나 업무를 통해 당면한 활동을 할 필요가 있다.

어떤 투자도 업무 부문의 전체 수익 수준을 향상시키는 것을 중심으로 해야 한다.

제품 조합을 삭감하다.

유명 소비품 제조업체 소속의 한 업무 부문은 여러 해 동안 실적이 좋지 않아 이 업무부문 제품을 전문적으로 분석했다.

이 회사는 매우 치열한 시장 경쟁 환경에 직면하고 있다. 그 계열의 일부 브랜드들은 소비자에게 차이성을 제공하지 않은 것 같다.

회사는 먼저 깊은 시장조사를 전개해 소비자가 이 제품에 대한 유형에 대한 견해를 이해하기 위해 소비자들이 먼저 전개했다.

이번 연구는 회사 이후 유지, 변화, 원형 브랜드 철폐, 새로운 브랜드를 창립하는 어려운 결정을 제공할 예정이다.

분석을 거쳐 회사가 의외의 발견이 생겼다.

이 업무 부문의 제품 그룹에서 가장 큰 실제 이윤을 창출한 제품들은 미래에 가장 잠재력이 있는 제품이 아니라 경쟁이 심해지고 소비자들의 수요도 달라지고 있다.

회사는 그 중 일부 브랜드를 포기하고 다른 항목에 더 많은 자원을 제공할 계획이다.

일부 부진해 보이는 브랜드들은 실제로는 ‘옥옥 ’으로 충분한 투자를 받을 수 있다면 이 브랜드들은 극히 차이가 있는 가치를 창출할 수 있다.

기존 상품을 재배치하기 위해 특정한 소비군과 긴밀히 연결하는 방법을 발견했다.

마지막으로 침체된 상품의 유별에 빠질 듯, 회사는 예리하게 기회인 단순화의 원칙을 포착해 새로운 제품 플랫폼을 만들어 새로운 소비자들이 이 종류를 구매할 수 있는 제품을 구매할 수 있다.

결국 3개월간의 조사는 이 업무부문을 위해 앞으로 몇 년의 새로운 노선도를 가져왔다.

어떤 업무를 박탈해야 한다고 생각하면 이 조작의 최선의 방식은 무엇일까? 업무를 많이 박리하지 않은 기업에 있어서, 그들은 자연스럽게 이런 문제를 제기할 수 있고, 이 문제의 정답을 찾아내는 데 큰 영향을 미칠 수 있다.

베은 회사의 세 명의 파트너들은 최근 20년 만에 7000건을 넘는 자산박리 프로젝트를 분석해 추출사에 훨씬 나은 최고의 자산박리 방식을 발견했다.

이 베은 3인조는 혜호회사를 그 중 한 범례로 꼽았다.

혜호회사는 임목제품 회사로 2004년 이후 100억 달러에 가까운 업무를 박탈하고, 업무를 착취하여 얻은 수익을 이용하여 회사를 상업목노와 조지회사로 바꾸어 부가가치를 높은 원자재와 부동산 회사로 바꾸었다.

이런 법에 따라 이 원칙을 지키고 기업이 경제의 번영과 경제의 쇠퇴기를 편안하게 보낼 수 있게 한다.

혁신은 사실 많은 사람들의 예상보다 더 쉽게 예측하고 더 쉽게 따라갈 수 있다.

그럼에도 불구하고 신중하게 혁신 조합을 감축하는 데 도움이 된다.

또 업무 부문, 브랜드, 제품 라인을 포기하는 것은 창의성 파괴 프로세스 중 하나의 중요한 부분이다.

새로운 시점의 이사회 멤버 리처드 포스터가 전개한 연구에 따르면 어느 한 단계가 비교적 긴 시기에 거의 모든 회사의 표현은 전체 시장 지수보다 낮다는 것이다.

포스테는 이 결과를 초래한 원인 중 하나는 시장이 늘 새로운 기업을 창조하고 낡은 기업을 탈락시키는 것을 감안하고 살아남은 기업은 거의 우수한 회사라는 것이다.