가장 좋은 중층 결정은 리더십의 중요한 표현이다

'윌리엄 시워드 시워드 대통령이 사황러시아 수중에서 700만달러에 20만 달러를 더하는 수수료의 대가로 알라스카를 평균에이커당 2센트당 2센트를 구매했다.그러나 당시 미국 국민들은 이 매매를 반대하며 이 얼음 천지의 토지를 구매하는 것은 제멋대로 낭비라고 생각하며 우둔한 것이 아니다.시워드는 의혹을 받아들일 때 “나도 지금 이 땅을 사는 게 뭐가 좋은지 모르겠지만, 우리 자손들은 결국 수익을 얻을 수 있기를 바란다 ”고 말했다.지금 보니 미국인들은 시워드의 원견에 감사해야 한다.바로 < p >
'http://www.sjfzm.com /business /'의 원견탁식 ``의 장기 이익에 대한 이해와 단기 이익 을 견딜 수 없을 때, 대담하게 패널을 찍어야 한다.이것은 사실 너의 리더십의 표현이다.바로 < p >

은 중층 지도자에게 고위 지도자의 외뇌도 되려면 어느 정도 결정에 참여해야 하며 전략 실시 과정에서 비교적 중요한 구체적인 문제를 해결하는 데도 이 부서의 일부 일상 사무를 일정한 일정을 근거로 결정해야 하며 부하 멤버들을 이끌고 노력하지 않도록 해야 한다.

중층의 지도부는 일정한 결정력을 가지고 있으며 자신의 지위의 구현뿐만 아니라 리더십의 고저 강약도 반영한다.그래서 중층의 지도자는 학습, 결정 중 방법과 예술을 장악하고 자신의 결정능력을 끊임없이 향상시켜 자신의 리더십을 향상시킬 필요가 있다.바로 < p >
바로 < strong > 의 < 단호하게 < < strong >
사전의 과단적으로 결정을 내리는 것이 다음과 같은 특징이 있다.
‘strong '(# 시간성' ··· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ······························ ···········
`STrong `의 정확성 `의 `strong `의 결정을 근거로 해서 `의 무단 `을 결정하는 것이 아니라 `의 분말 `
‘STrong • 위험성 > 은 < strong > 의 결정이 각자의 조건에 따른 결정으로 반드시 위험성을 가져야 하기 때문에 결정을 결정해야 하기 때문에 결정에 대해 위험 의식을 경계하고 위험을 감안해야 한다.바로 < p >
정확한 결정은 주로 시장, 환경, 경쟁 상대 등 각 방면의 종합적인 인식에서 나온다.많은 상황에 대한 진실과 정확한, 제때에 대한 전면적인 이해만이 발생할 수 있는 일에 대해 정확한 예측을 하고 자신에 대한 영향이 발생할 수 있다는 것을 더욱 더 분석하고 해결할 수 있는 대책과 방법을 연구하고, 어떻게 자신의 장기를 발휘해야 치열한 경쟁에서 꾸준히 발전할 수 있다.중층의 지도자로서 관리자가 가장 간절히 바라는 것은 결정이 된 후 직원들의 이해와 지지를 신속하게 해줄 수 있다.그러나 많은 상황은 우리가 가정하는 것을 허락하지 않는다. 만약 네가 결정이 정확하고 일정한 영향력을 가져올 수 있다면, 거리낌 없이 견지하고 바로 실행할 것을 결심하고 즉시 실행 착수하기 위하여

에는 장마당에 당나귀 한 마리가 풀을 먹어야 한다.

당나귀의 좌우 양쪽에 각각 푸른 풀을 쌓았다. 그것이 그것이 결정을 방해하는 장애가 되었다.당나귀는 이 일을 위해 난처하게 되었다: 도대체 어떤 무더기를 먼저 먹습니까? 이렇게 망설이다가 당나귀는 굶어 죽습니다.바로 < p >
'미국 유명 관리자 사이몽이'관리가 결정'이라는 유명한 논점을 제시했다. 중국 역사상 유명한 결정책인'융중'이 유비삼고초려였다. 제갈량출산에서 유비의 결책이다.올바른 결정이라면 우유부단해서는 안 되고 행동에 옮겨야 한다.이것은 일종의 관리 수단이며 더욱 구조적이고 리더십을 나타내는 중요한 표현 중의 하나다.바로 < p >
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'p'은 과감한 결정을 내린 뒤 대중의 인정을 받지 못했다는 사실이다.이때 중층이 해야 할 것은 인운운이 아니라 결정이 의도적으로 이해와 지지를 얻지 못했지만 결정할 때 과감한 표정은 당신의 재능을 나타냈다.기업 직원들 사이에서 좋은 기세를 야기할 것이며, 다른 사람들이 너를 괄목하게 할 것이다.이에 따라 자신의 리더십을 더욱 형성할 수 있다.바로 < p >

은 자기 견해를 고집하는 것이 아니라, 그 잘못된 결정에 대해 전혀 자신의 견해를 고수할 수 없다.

중층의 지도자가 선량한 마음을 갖고 각자의 의견을 널리 들어야 한다.그렇지 않으면 아래 사례 중 지도자처럼 수동적인 국면에 빠질 것이다.바로 < p >
《p 》 왕신은 한 대외무역회사 소속의 지사 사장으로, 책임자가 달러를 바꾸는 일을 담당하고, 그가 홍콩 한 회사의 황 선생과 만나, 이 사람이 자칭 국제재단과 업무를 왕신과 환율이 달러를 환전할 수 있다고 자칭한다.두 사람은 베이징의 한 고급 호텔에서 이 일을 상의하기로 약속했다.두 사람은 한차례의 흥정을 거쳐 결국 7.4:1로 거래를 맺었다.바로 < p >

의 부하 직원이 이 이 일을 듣고 왕사장이 조급하게 계약하지 말라고 권했으나 더 좋은 경로가 더 낮을지도 모른다.

왕 사장은 듣자마자 곧 화가 났고, 머리를 맞대고 말했다. “ 달러가 이렇게 쉽게 할 수 있겠습니까? 내가 아는 것입니까, 당신들이 알고 있습니까? ” 부하들은 들은 들은 것을 듣고, 자초지종을 느끼며 계속 떠났습니다.왕 사장은 황선생과 계약을 맺었다.{page break} < < >
‘p > 은 얼마 안 되어 회사 사장이 왕 사장에게 알려 준 사람이 6대 1의 저환율 달러에 연락하여 즉시 취소 수속을 처리하게 했다.왕 사장은 급한 소식을 듣고 황선생을 찾아 황선생을 찾았는데, 겨우 구호호호의 힘을 들여 계약을 승낙했다. 그러나 18만 위안의 위약금을 지불해야 한다고 제안했다.본사의 권력이 재삼 재삼 재삼 이 가혹한 조건을 승낙할 수 없다.얼마 되지 않아 왕 사장은 해임서를 받았다.바로 < p >

이 부하의 반대 목소리를 열심히 들을 수 있다면, 또 해고된 종말을 맛볼 수 있겠는가.

“ 들으면 밝고, 편들면 어둡고, 반대 의견을 많이 들어야 문제를 더욱 주도면밀하게 고려할 수 있다.그러므로 중층의 지도는 유창한 흉품과 품성을 길러야 하며, 개방적인 민주적 분위기를 구축해 근무 중 각종 문제에 대한 정확한 판단과 결정을 내려야 한다.바로 < p >
‘p ’과 더불어 잭 웨르치가 주창하는 대로 각 측의 의견을 청취할 줄 알기 때문에 이득을 가져올 것이다: 정책을 더욱 완벽하게 하고, 직원들에게 더 잘 받아들이고 집행하기가 쉽고, 최적화 결정에 유리하다.각자 다른 입장, 각도와 사고로 많은 사람들의 관점을 모아 선택과 정합을 진행하면 문제를 해결할 수 있는 좋은 책들을 찾아내서 자신의 리더십 수준을 높이고 직원들을 더욱 협력하게 한다.바로 < p >
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‘p ’은 중층으로서 가끔씩 결정 실수가 생겨 불가피하다.그러나 결정 실수 후 인심을 잃고 자신의 리더십을 높일 수 없습니까? 아닙니다.결정 실수를 발견한 후 급선무는 냉정하게 사고를 일으켜 대책을 마련해 부실한 영향과 손실을 만회하기 위해 최선을 다해야 한다.이하 몇 방면에서 보완할 수 있다.바로 < p >
사전의 strong '' -'strong'을 즉각 정지 '' -'strong '' '-'의' ''의''의 ''

은 실제 업무 관리에서 당신의 잘못된 결정 때문에 사업이 잘 진행되지 못했다고 생각하지만, 이때 당신은 이미 자본을 투입하고 싶은 만큼 더 많은 시간과 자금을 투입해 그것을 잘 할 수 있도록 노력하고 있는 만큼 그 결과는 이미 비용 지불 비용을 위해 약속한 함정에 빠졌다.

이런 일에 대해 중층의 지도자가 해야 할 것은 잘못된 결정을 내리는 죽음의 순환에서 벗어나 보자기 를 내려놓고 진단을 내리는 것이다.중층 지도자의 덕이면서 직책의 소재는 직원들의 마음속에 있는 이미지를 재소하는 중요한 조치다.바로 < p >
‘p ’이라는 유명 사례: RJR 나비스코 (Nabisco)의 행정 총재로 4억 달러의 무연 담배에 낭비한 적이 있다.그는 170억 달러의 가격으로 이 회사를 인수하고 매수전을 벌여 KKKR 회사에 패했다.현재 캐나다 공기필터 회사 비니어 회장의 그는 여전히 회사 주주들에게 관리 및 행정 방면에 지나치게 많은 비용을 들였다고 원망하고 있다.바로 < p >

은 로스 ·강제생들이 자신의 잘못된 행위를 일찍 멈출 수 있다면, 자신의 잘못된 결정에 실패할 정도가 아니라는 것을 알 수 있다.

바로 < p >
바로 < strong > 2. 바로 < < strong >을 찾아내다

의 결정 오류 원인은 주관과 객관적 분별이 있는데 주관적 원인은 주로 결정 목표에 대한 중요시 결정 절차가 결여되어 결정 전 조사 연구가 부족하거나 조사 연구가 심도 없다. 지식수준과 리더 경험이 풍부하지 않아, 각 방면의 의견을 널리 구할 수 있는 등.

객관적인 원인은 주로 결정 수단이 결정 대상의 순식적 변화에 적응하지 못해 형성된 결정은 항상 현실 형세에 뒤떨어지는 것이다.어떤 원인이든 중층은 경험을 섭취하고 원인을 찾아내서 경계로 삼아야 한다.바로 < p >
바로 < strong > 3. 제때 수정 < < strong >

의 결정 실수 후 중층의 지도부는 깊이 분석된 원인을 깊이 들여 교훈을 받아들이고, 각자의 의견을 널리 청취하는 기초상 실제 상황, 새로운 요구에 따라 원정 수정과 원정 결정 방안을 보완해야 한다.

바로 < p >
바로'strong `의 4. 확산조정 결정 집행 중 문제 `
‘p ’이라는 점은 매우 중요합니다. 중층으로서 즉시 발견하고 집행 결정 과정 중 존재하는 문제를 해결할 때 스스로 무주의 책임에 속하는 것에 대해 자진해서 사과의 뜻을 표시하고 제때에 조정하고, 부하의 업무 방식, 방법 문제를 제시하면, 지루하게 지도와 도움을 가질 수 있도록 하지 않고 결정을 집행하도록 해야 합니다.바로 < p >
사전의 결정이 틀리지 않았고, 끔찍한 것은 중층의 지도자가 잘못된 소재를 의식하지 못했고 오류를 수정하지 않고 손실을 줄일 수 없었다.중층의 지도자가 반드시 해야 하는 것은 잘못이 있으면 바로잡고, 잘못이 있으면 고치고, 정확하게 분석하는 것이다.바로 < p >

은 어쨌든 중층의 지도자로서 집행자이자, 결정자이자, 전방위적으로 당신의 리더십을 만들어야 하며, 결정을 과감하게 결정할 때 당혹스럽지 않게 결정을 내리고, 결단할 때, 결단을 내리지 않고, 동시에 결정을 할 때 선행하며 정확한 결정을 견지하고, 잘못된 결정을 고쳐야 한다.

결정 실수를 발견할 때, 수정, 완벽, 자신을 끊임없이 연습하는 < a http / / www.sjfzm.com /business > 의 리더십 >을 바로잡아야 한다.바로 < p >