홈페이지 >

은태백화점 VS 만다백화점 3차 소매 붐

2014/6/3 22:28:00 53

한국어 日本語 Français English 中文

은태백화점 만다백화점 소매시장

‘p ’은 항저우에서 부상한 은태백화점, 개방 요정, 오픈 다변화, 선용 자원, 애리 주입자, 천고양이 채소 네트워크 통합, 백화점 진화 샘플이 되었다.

만달 내부 분생의 만달백화점, 규모의 우세와 생태적 우세는 뚜렷하다.

그러나 왕건림은 인터넷과 마운의 대립에 자신을 두고 온 만다그룹이 O2O 정합된 이데올로기 형태 아래 있다.

바로

‘p ’은 만달광장의 완벽한 상업 생태를 누리고 지상 객류 우세를 지니고 있다. 하나의 차력 아리네트워크 플랫폼으로 선상 통합 우세하다.

이 대결은 누구보다 누가 이기는 것이 아니라 백화점의 비즈니스 원점: 다양한 고객을 인식하고 다양한 수요를 파악하고 채널 가치를 창출했다.

바로

바로'strong `의 주인공 VS 만달의 조연 >을 대표님 대표님 < 이 대표님 을 위한 배역 < tvs 만달의 조연 >

사전의 strong '<은태그룹: 백화점 업무를 중심으로 < <

‘p ’은 은태그룹의 주영 업무 중 하나로 은태의 상업이 1998년 창립되었다.

이 백화점 업종의 신병은 항저우에서 가장 오래된 성문 — 무림문에서 출발해 서둘러 백화점 업계의 선두의 하나가 되었다.

바로

은 하지만 백화점 이 출발선에 서 은행 출신의 은태 회장 심국군이 어쩔 수 없다.

무림로의 이 상점은 4만여 평방미터이다.

당시 금융 폭풍은 모두 돈이 없었고, 우리는 태평양 (601099, 주식)과 백성, 몇 년 동안 임대료도 받지 않았다.

바로

바로 심국군이 이 백화점에 대한 요구는 남다르다.

해외팀의 경영 하에 은태무림점은 패션 트렌드를 정착해 매장의 인테리어 스타일을 다시 설계해 항저우에서 처음으로 국제브랜드를 도입해 기존 전통적인 상품의 위치를 바꾸었다.

바로

은 나중에는 일포로 빨갛지만 심국군이 백화점에 대해 여전히 흥미를 느끼지 않는다. “ 이익률이 높지 않다면 둘째는 내가 전혀 모른다 ” 고 말했다.

2004년까지 많은 기금이 찾아와 심재는 진정으로 흥미를 제기하고 뒤돌아서서 백화점을 살펴보았다. "현금 흐름이 커서 성장이 안정되었다"고 말했다.

이에 따라 그는 대륙 고관 발탁, 화평펀드 등 일련의 조정을 진행하여 은태백화점이 인수식 발전의 궤도에 들어갔다.

바로

'p'은 2007년 은태백화점이 항구에서 처음으로 출시된 민영백화점이 되었다.

은태백화점의 급속한 발전을 둘러싼 은태그룹도 빠른 발전을 거두고, 상업 소매, 부동산 개발, 경영, 광산 자원, 지능 물류, 투자와 금융 6대 업무를 위주로 하는 다원화 산업 투자그룹이 되었다.

바로

‘p ’은 2013년 은태백화점이 은태상업으로 이름을 바꾸며 현재 은태백화점, 은태쇼핑센터, 은태 인터넷 3대 업적, 제품화 발전을 포함해 총 36개 백화점 및 8개 쇼핑몰을 포함해 전국 3갑을 유지한다.

바로

사전의 strong `만다그룹 `의 백화점 업무는'퍼즐 `Strong `가 `의 `

‘p ’은 만다백화점이 상업 부동산 업무의 보완과 같다.

만다백화점 전신은 만천백으로 2007년 은태백화점보다 9년이 늦었다.

2012년 만달그룹은 만달의 브랜드를 규범하기 위해 이미 형성된 무형자산가치를 충분히 활용해 만천백의 백화점으로 변경했다.

바로

‘p ’은 현재 베이징 상하이, 무한, 청두 등지에서 75개의 매장을 개업하며 중국 최대의 체인 백화점 중 하나다.

바로

사전의 만천백 상품의 설립으로 만달광장의 업그레이드와 밀접한 관계가 있다.

만달그룹은 1988년에 설립되었고, 최초로 주택시장을 위주로 한 뒤 상업의 부동산, 고급 호텔, 문화 관광, 연쇄 백화점 4대 핵심 산업을 형성했다.

바로

'만달광장'은 새로운 상업 부동산 개발을 통해 전국 각지의 우수 공급업체 자원을 자기 플랫폼으로 통합해 상업 항목의 경영 위치에 따라 그룹과 다른 상인 자원을 조합하고 있다.

상가 자원 창고가 증가함에 따라 만다백화점도 탄생했다.

백화점은 만다그룹 4대 산업에서 가장 늦게 설립되었고, 그룹 역시 만다백화점에 대한 전략적 투입에 나섰다.

바로

‘p ’은 하지만 위치 측면에서 보면 만다백화점도 ‘기이한 꽃 ’ 한 송이가 창설한 초심은 만다광장의 상인과 주택에 맞춰 판매된다.

만다백화점 경영 이후 업계는 정규 백화점 실태를 보지 않았다고 할 정도다.

바로

은 은태상업이 은태그룹이 거주하는 지주 산업으로 그룹을 이끌고 관련 산업의 발전과 연장을 이끌고, 그 문점 선적은 줄곧 핵심 상권의 우수 항구에 있다.

바로

'p'은 2013년 장사, 무한 등 몇 개 가게의 개업을 늦춰 반년 만에 수입계획을 재조정했으나 연말 소득 154억9억원으로 전년 대비 39% 증가 후 계획의 91%, 순이익은 전년 대비 7% 증가했다.

만다백화점 역사상 처음으로 수익 계획을 완수하지 못한 것은 만다그룹이 유일하게 지표를 완수하지 못한 회사다.

바로

'p'이 지금 그룹의 꼴찌를 차지하는 만달백화점에서 개조 대상이 되고 있다.

각지 만달광장 초상들이 완료되었고, 세트의 주택 판매 상황이 안정되고, 만달의 브랜드는 점차 안정되고 있을 때 만달백화점은 자신의 사명을 완수하고, 지난날 화분에 공급된 분재는 동량지재로 경영 압력이 예상된다.

바로

은 은태백화점이 주동적인 지위에 있는 핵심 업무로 모든 것을 둘러싸고 전개한다.

만다백화점의 탄생은 그룹 관련 업무의 수요에 따른 그룹에서 조연을 해 온 선천적 요인이 업무 그룹에서 수동 위치에 놓여 있다.

바로

'strong ''패션 VS 다원 업계'에 전념하기 위해서 <

바로'strong '-'정품 패션 배합 인간불꽃'이 가 대표님 대표님 <

‘p ’이 바람을 이끌고 있는 은태 백화점 무림점, 항저우를 뒤흔들다.

2003년 전국 단일 백화점 일방적으로 8200만 위안을 판매하는 기록을 세웠고, 이에 은태백화점의 패션을 정착했다.

바로

‘p ’은 2012년 전국 백화점 업종의 운행 지표 순위에서 은태백화점의 무효소득, 공효이익, 평효세수, 1인당 소득, 1인당 이익, 1인당 세금 등 6대 관리 지표가 전국 1위에 올랐으며, 국내와 사치품 브랜드가 가장 많은 기업 중 하나다.

바로

'p '' 그러면 은태백화점의 부상은 어떤 논리에 설립되었습니까? '

‘p ’은 먼저 브랜드가 정확해서 정품 패션을 전문적으로 한다.

은태는 국내외 패션 브랜드를 2000여 개나 장악하고 국제사치품 브랜드가 대륙에서 가장 큰 루트로 떠올랐다.

이런 사치품이 운영하는 기초가 생겨 은태는 브랜드 그룹에서 신선함을 만들어 동질화의 가격을 피하는 데 도움이 된다.

바로

은 다음으로 관리로 코끼리 춤을 추게 했다.

IT 시스템은 백화점의 필수지만 은태의 고효율을 언급해야 한다.

은태의 IT 시스템은 본부, 공급업체와 전국 50여 개의 매장을 연결해 실시간 공급 판매 데이터를 실화할 수 있다.

심지어 휴대전화 APP 를 통해 은태의 공급업체는 자신의 상품을 실시간으로 파악해 오전 항주 무림점에서 얼마나 팔았는지 오후에 무한태에서 얼마나 팔았는지 알 수 있다.

바로

은 마지막 체험으로 인간 불꽃놀이를 만든다.

예를 들면 ‘먹방 ’을 개최한다.

11월 11일 모두에게 ‘ 빼빼로데이 ’ 로 여겨졌다.

하지만 "전기상들은 불은 있지만 인터넷에서 먹을 수 없죠?" 은태는'젓가락 두 벌'으로 보고 연맹 매장 내의 음식점들이 무료나 할인 세일'먹방'을 개최한다.

지난 2012년'먹방제'가 5일 만에 은태항주 무림점 경축에 20여만여 명이 유출돼 1억 1억 1천만 원대로 백화점 단일 판매 기록을 올렸다.

바로

'strong '' 만달: 고등학교 저단다원씨 ''사전rong'을 사전에 시도해 봤어요.

'p'은 은태백화점과 강한 지점, 한 구역에서 전국의 발전 패턴과 달리 만다백화점이 탄생할 때 전국을 뒤덮고 있다.

바로

＜p class="p15" style="margin-top: 0pt; margin-bottom: 0pt"＞＜span style="font-family: ‘宋体‘; font-size: 9pt; mso-spacerun: ‘yes‘"＞　{page_break}＜/span＞＜span style="font-family: ‘宋体‘; font-size: 12pt; font-weight: bold; mso-spacerun: ‘yes‘"＞＜o:p＞＜/o:p＞＜/span＞＜/p＞

'p '-'엔드프라그먼트'는 만다백화점의 선천적인 우위에 덕분이다.

만달백화점은 만달광장에서 방대한 객류를 타고 도시 상업신드롬의 전면적인 자양을 얻었다.

광장 내의 상가, 호텔, 오락, 식음 및 기타 소매 업태는 만다백화점과 함께 캐주얼한 재미와 풍부한 쇼핑 체험의 활력 공간을 구축했다.

바로

‘p ’은 경영 면에서 만다 백화점에도 포인트가 있다.

예를 들어 상품도 팔고 서비스도 팔고 패션체험센터가 혁신적인 시도다.

이 체험센터는 고객을 위해 체형, 피부색을 포함한 전방위 자동화 테스트를 진행할 수 있으며, 현재의 유행 요소에 가장 적합한 의상 코디를 추천한다.

바로

'만다백화점 실적이 불안하고 왕건림은 두 집주인 모드를 걷는 것이 핵심 원인이라고 생각한다.

핵심 원인은 가게가 너무 빨라요.

이윤점이 너무 적어서 적자 가게가 너무 많다.

하지만 만다백화점에서 만난 문제는 그런 이유만이 아니다.

바로

은 지금까지 만다백화점의 위치가 중급 주류 소비시장에 집중되어 있다.

하지만 이름을 바꾸고 있는 만다백화점은 4대 유형 고급과 정교, 패션 및 지역 생활 4종점 형태로, 고교의 저단을 함축한다.

이미 개업한 합비점에 이어 장사, 우한 모두 고급 백화점을 개업한다.

이후 만달의 패션숍의 비중이 점차 이름을 바꾸기 전 9할로 7할로 떨어진다.

바로

'만달광장의 왕래자'는 속성이 명확한 단독 소비군체가 아니다. 고등학교 저급소비능력은 거의 덮여 있기 때문에 만달백화점이 고단과 저단으로 두 방향으로 발전할 계획이다.

하지만 이 두 방향은 모두 만다백화점이 해결해야 할 것으로 보인다.

바로

의 위치가 난처해서 만다백화점 경영자가 나른하게 되어 고단을 발전시키려는 것은 쉽지 않다.

예를 들어 정규 백화점 선적은 모두 핵심 상권이고, 만달광장은 저렴한 지역을 얻기 위해 편벽한 지역을 선택하는데, 미명 (도시 부중심) 이라고 한다.

고위급 상인에게 극심한 경영난을 가져오는 것이다.

바로

‘p ’은 지역 생활점도 문제가 있다.

현재 자아라, H &M, UNIQLO 등 의상 가게는 만다광장의 주요 객원 중 하나지만 만다백화점 내부 경영을 불가피하게 할 수 있다.

다행히 왕건림도 이 점을 살펴 새로 개설된 만달광장 2층에서 의상 실태를 전면 취소하고 소매 업종을 불구할 방침이다. 이미 개업한 75개 광장의 업적 실태도 2015년 전 조정을 마칠 예정이다.

바로

‘p ’은 최근 몇 년 동안 만다백화점의 고위 관리진이 연이어 많은 사람들을 교체하는 것은 결코 이익 능력을 가져올 수 없는 대폭 상승한 것은 아니다.

만달백화점의 관리층은 오래된 백화점에서 비롯해 기존 업계의 전통을 따르는 편이지만 현재 백화점은 기존의 사고를 타파하는 것이 아니라 기존 모델에 대한 보수가 필요하다.

바로

의 현재 왕건림은 “ 우리도 정제와 자유 모드 ” 라고 말하며 자체 브랜드, 독점 대리 브랜드, 디자이너 브랜드가 주류를 차지하고 중급 가격과 품질의 정품 코스를 걷는다.

이 전략은 다음 두 방향의 공간보다 높을 수도 있다.

바로

‘ p '(두 사람의 현재의 차이) 는 주로 두 사람의 다른 경로가 결정된다.

출범 초부터 은태백화점은 백화점 업계 경영에 사려 소비 구동에서 결정했다.

만다백화점은 상위 구동 아래 서비스그룹의 포석에 이어 자주적 위치가 있다.

일방적 능력과 효익이 먼저 있는 뒤 바깥으로 펼쳐지는 것은 전체적인 규모로 경영 효익을 추구하는 것이다.

바로

's strong '' 개방 차력 VS ''a http:'www.sjfzm.com /news /news /index.as.aastap' '' '' -'a '그룹군

바로 의 은태: 힘을 빌어 알리 < < < 의 < 의 < 의 < 의 < 의 < 의 > 을 위해서 < < 의 < 의

바로 은태 백화점 상선 통합 의식이 충분하다.

2013년 11월 소비자들은 한때 마음에 드는 상품의 QR코드를 스캔할 수 있다.

그리고 천고양이가 ‘쌍십일 ’ 활동할 때 상품을 판촉 가격으로 구입했다.

바로

'은태 상업과 독립된 전송상 플랫폼은 어떻게 천고양이와 경쟁하여 협력합니까? 심국군은 선상에서나 선 아래서나 유량이 핵심이라고 생각한다.

큰 백화점 안에는 의류점이 있는 것 외에도 식당, 영화관, 소형 놀이터까지, 상품은 전자상으로 대체될 수 있지만, 생활서비스는 대체되지 않을 수 없다. 이 선 아래 서비스는 상업지산을 통해 이뤄져야 한다.

바로

‘p ’은 바로 이런 개방적인 태도로 2014년 3월, 은태상업과 알리바바와 그룹의 전략 협력을 진행하고, 알리는 53.7억위안의 홍콩 홍콩 달러로 은태상업에 전략 투자를 하고, 연결선 아래 미래 상업 기초시설 체계를 구축하고 있다.

바로

은 8월 8일 은태상업그룹에서 보물지갑을 연달아 지급하는 가짜 회원카드 ‘은태보 ’를 만들어 중국 소매업 첫 장을 철저히 유치카드, 예금, 전체로 지불하는 가상회원카드를 만들었다.

4일간 보물지갑 은태를 통해 이미 40만 장을 발송했다.

바로

'은태망'은 휴대전화 타오보플랫폼과 보물지갑 지급, 30일 안에 등록된 회원이 170만명을 넘어 은태선 아래 실체문점을 넘어 16년 축적한 회원 총수 (전문점 회원수는 150만)다.

이로써 은태상업 온라인 상위 회원 수는 300만 위안을 넘어섰다.

아리와 합작 후 회원 수량의 지표에 ‘은태보 ’는 30일 만에 은태의 모든 백화점 오프라인에서 16년 이상 이겼다.

이것은 전통 백화점에 큰 충격을 주었다.

바로

‘p ’이 이전에 은태 상업이 이미 온라인 아래 상업 분야에서 탐색하였다.

바로

'p'의 회원은'a href ='http://www.sjfzm.com /news /index c.aast'의 ```가 바로 `와 쇼핑센터의 경영 핵심 `이다.

은태는 16년 동안 배양된 충실한 회원들이 기업에 50% 이상의 판매 실적을 기여했다.

온라인 칼라 회원들이 대량 모인 ‘은태보 ’의 초전 대첩을 보면 선상과 선 아래 회원 통합과 통통, 고객에게 주는 체험은 국내 소매 전대미유의 것으로, 은태실체매장 회원 집결과 실적 증가에 다양한 가능성과 방안을 제공할 수 있다.

과장하지 않고 은태상업도 지금까지 많지 않은 O2O 탐색에서 가장 과감하고 가장 멀리 가며 최고의 전통 소매업체 중 하나다.

바로

‘p ’은 알리에게 은태와 호흡을 맞춘 ‘은태보 ’는 O2O 전략의 작은 진지지만 은태에게 O2O 실천 전형 중 하나의 시도다.

과 의 합작 을 지불하고, 막대한 회원 수속을 제외하고 카드 수속 비율은 1%로 떨어졌다.

은태보는 은태백화점 앞마당 마케팅에 따른 질적 변화에 더욱 의미가 있다.

바로

‘p ’은 대다수 기업이 대다수의 데이터가 무슨 소용이 있는지 아직 파악하지 못했을 때 은태가 큰 데이터의 응용에 한걸음 앞섰다.

은태보와 아리의 데이터가 연결되면, 하선 위에서 일목요연하다.

알리의 강력한 데이터 분석 능력 및 각종 데이터 분석 모형을 분석하고 은태의 자신의 IT 시스템을 결합해 은태의 회원 데이터의 발굴에 최상과학, 가장 자세한 분석 결과를 제공해 실제 유형 회원들의 다음 구매 방향을 가장 가깝게 예측할 수 있으며, 은태 온라인 상품 품목의 조합, 마케팅 방식의 변화, 소비 수요에 가까워져 더욱 더 큰 화살만 보인다.

바로

'p '은태가 해야 할 일이 이만저만이 아닐 수도 있다.

타오코오 장용의 설법에 따르면 알리는 은태를 입주한 뒤 미래의 융합길에 3보 걸어야 한다: 우선 회원가입자 계좌를 6억의 지급 보유 가입자, 3억의 타오오 가입자 계좌와 150만 은태회원 계정 상통 -현재 170만 은태보 회원도 포함된다.

2단계, 알리의 인터넷과 빅데이터 우위를 이용해 새로운 상업가치를 발굴한다.

3단계, 은태의 700만 SKU 상품창고는 아리전자상으로 쓰이고, 알리의 상품미래도 은태의 사용자에게 서비스하고 업종의 새로운 O2O 합작 기준을 만들어낸다.

바로