GXG 오뢰: 왜 다른 사람의 소매가 활기를 띠고, 너는 아직도 행위예술

강연: 오뢰, GXG 그룹 부총재.

2007년 GXG 브랜드 창립.

2010년, 접촉 3개월의 GXG 는 쌍11천만 업적으로 일전을 이루었다.

2014년 GXG 솔 선시수 O2O, 이 시도는 3억원을 넘어 전체 매출액의 20%를 차지했으나 결국 O2O 승재된 것은 통화 문제로 시스템의 디지털화와 효율을 높이지 못했다.

2018년 GXG 와 알리바바, 텐센트는 각각 라인 아래 점포에서 새로운 소매 업체와 호흡을 맞췄고, 천고양이의 새 소매시스템과 호흡을 맞추어 오프라인 매장에서 5 ~10% 인상했다.

같은 해에 GXG 그룹의 모회사가 항구에 상장 신청 서류를 제출하여 출항할 예정이다.

의상 업계 남장 카테고리 브랜드, GXG 는 전기상부터 새로운 소매까지 전략 전형으로, 9년의 발전 역사는 의상 빠르게 소화 분야 브랜드에 대해 의미를 갖는다.

2019년 4월 22일 환 ·2019 새 소매 영향력 정상 및'상업 평론 '전략 발표회가 상해에서 개최된다.

오뢰 GXG 그룹 부회장은 9년 동안 GXG 실전적 사고를 나눴다.

오늘 창문을 열고 밝힌 말을 하고, 우리 회사는 최근 몇 년 새 소매를 하는 생각을 나누고 있다.

이하 내용의 부분적인 관점은 현재 시장에서의 주류와 다소 다른 점이 있을 수 있으며, 만약 실례가 있으면 양해해 주시기 바랍니다.

일

소매가 정말 신구지분인가요?

나는 수백 년의 소매 역사가, 인화장의 근본적인 정의는 변하지 않았고, 전기상이 되어 새로운 소매로 변하지 않았다고 생각한다.

작년에 나는 많은 브랜드, 플랫폼과 이야기, 좋은 브랜드, 전통 브랜드, 생방송, 왕홍, 등등.

예를 들어 몇몇 소셜커뮤니티 플랫폼은 “우리와 외부의 형용이 아니라, 너희가 우리를 볼 수 없는 일이다 ”고 생각한다.

나는 개인적으로 3년쯤 소셜 전기상을 비롯한 새 전기상들이 절반 정도 선상 시장점유율을 차지할 것으로 예상한다.

예전의 소매는 인화장입니다. 지금은 새로운 구도가 나타났습니다. 공급 사슬부터 사람, 중소위 상품, 채널, 콘텐츠 마케팅, 왕홍 생방송, 모두 운영 차원의 문제입니다. 사실 이것은 중요한 것이 아닙니다. 전략적으로 결코 고급스럽지 않습니다. 정말 고급스럽고 고급스럽습니다. 하층의 구조가 변화했습니다.

나의 총결은 원래 상업 모델은 4명이 마작을 해서 하장을 졌다. 오늘의 상업모델은 여전히 마작을 하고 있지만, 옆에 있는 사람은 예전처럼 기다리지 않고 몇 사람이 또 다른 테이블을 세우고 지주를 두기 시작했는데, 공교롭게도 너는 아직 놀 줄 모른다!

소비자가 지금 더 원하고 있는 것은 더 개인화된 내용입니다. 그래서 오늘 전체 소매체계가 급속히 분화되고, 바닥을 조정하고 출발하는 상태로 다음 순발기에 접어들게 될 것입니다. 아마도 중국은 정말 100년 브랜드, 100년 기업, 그리고 각종 개인화 업체가 생길 수 있을 것입니다.

실적 성장은 간단한 일이고 흐름을 유도하면 돼 저가로 하면 된다.

하지만 오늘날의 다양한 변화로 미래를 볼 수 있을지는 비교적 어려운 일이다.

나는 많은 새로운 플랫폼과 새로운 브랜드와 이야기를 나누며, 그것들이 아래층 구조에서 많은 사람들보다 고급스럽다는 것을 발견하고, 이것은 내가 두려운 물건이다.

소매는 신구의 구분이 없지만, 많은 사람들은 이미 밑바닥 전략을 고려해 인터넷 공구를 이용하여 구동 효율을 반복하고 있다.

오늘 많은 브랜드들이 우려를 해야 할 문제지만, 새 소매에 초조한 표면이 아니다.

이

우리 가서 들볶을까?

GXG 가 성립된 지 12년, 2010년부터 전기 상업이 되고, 현재 전기 상업의 수입은 36%에 달하고 있으며, 오늘날 우리의 조직구조는 이미 점차적으로 전기상화되었다.

전체 그룹의 조직 구조는 구체적인 채널 독립 운영을 제외하고, 배후 공급 사슬, 설계, 행정, HR, 정보 시스템 등 후대 부서는 이미 지역 분선 상선 아래로 이미 조직 구조를 완성했다.

현재 선 아래 250개의 문점, 직영 가류 직영은 60%를 넘는다.

우리는 소매의 디지털화 변형에 세 가지를 갖추어야 한다고 생각한다.

첫째, 직영 비율은 반드시 높고, 비율이 높지 않고, 대리 상회에서 “ 천자를 협박하여 제후 ” 라고 말했다.

새로운 소매는 반드시 본부에서 문점 자원을 장악해야 한다. 선상의 디지털화 배경을 각 단일선에 끌어들여 모든 소비 수요를 끊임없이 끌어올려야 하기 때문이다.

둘째, 전기 상업의 수입이 더 높다고 생각하며, 전기 상업의 수입이 높지 않다는 것은 디지털화 운영의 능력이 부족하다고 생각한다.

전자상들은 GXG 의 모든 채널 매출액의 36%를 차지했으며 2년 안팎의 시간은 50%로, 다른 브랜드는 현재 20% 이하 될 것으로 예상된다.

그러나 우리는 50% 가 되면 올라가지 않을 것이며, 우리는 가격을 동일시할 것이며, 특히 선상 전용금이다.

오늘 전기업체가 성장하는 가장 쉬운 방법은 전용금이다. 많은 브랜드들은 KPI 전용금을 위해, 품질이 좀 모자라지 않았으면 환호를 바꿀 수 있기 때문이다. 이렇게 5퍼센트를 할인할 수 있으나 판매량은 우리가 하고 싶은 것이 아니다.

우리는 전기 상업의 수입 비중을 높이는 동시에 품질을 통일하고, 해마다 가격과 선을 높이는 추세다.

셋째, 조직 구조는 새로운 소매를 앞세워야 하며, 선상에서 팀과 팀을 날려야 한다.

대립할 수 없는 두 사람이 서로 다른 루트를 단속하게 두면, 이 두 사람이 틀림없이 맞을 것이다. 끝난 후에 회장은 또 결정해야 한다. 어떤 것을 선택해야 하는가?

그래서 새로운 소매를 하고 싶다면, 우선 밑바닥 구조를 생각해서 이 문제를 해결하지 않았다면 이야기도 하지 말고, KPI 를 위해, 내가 뭘 믿고 다른 편에 타협할 것인가?

2014년 이후 4가지 일을 진행합니다. 첫째, 재고 공유, 둘째, 상품 생명 주기 판단, 셋째, 유성 공급 사슬, 넷째, 지능화 물류.

2017년이 되면 플랫폼에서 우리 전략 협력을 찾는다고 합니다. 가능하지만, 여러 플랫폼은 다 해 보려고 합니다. 저를 제한할 수 없습니다. 플랫폼과 PR 을 위해서 PR 을 하고 싶지 않습니다. 그렇지 않으면 안 됩니다.

플랫폼은 왜 우리한테 하는 거야?

중국의 대부분의 의류 브랜드 때문에, 전기 업체는 10 ~20%보다 10%포인트, 조직 구조가 융합되지 않아 중개업자도 브랜드를 협박하기 때문이다.

밑바닥 변형 전에 새로운 소매 행위예술만 할 수 있고, 우리는 유능한 시도를 시도하고 있다.

2018년 상순부터 우리는 플랫폼과 30개 가게를 연속적으로 합작하여 문점 주변의 객류를 점차 디지털화하여 소비자 터치, 동선, 열력도를 모두 디지털화하고, 우리는 이 일을 최종 두 점만 보기로 했다.

첫째, 이 가게는 같은 가게가 동기 대비 증가했던가, 둘째, 이 가게의 털 이율이 증가했던가.

만약 이 두 시에 도착할 수 없다면, 새 소매는 헛소리이다.

마지막으로 모든 데이터가 나온 후, 우리는 4개의 백스테이지 능력을 통해 모든 재고 공유를 실현하고 인공지능을 통해 상품의 생명주기를 판단하고 유력한 공급사슬과 지능화 창고를 통해 빠르게 공급한다.

현재 GXG 는 유연성 공급 사슬을 통해 7일 ~30일까지 공급할 수 있으며 패딩을 포함해 일부 패션 브랜드보다 빠른 속도를 보이고 있다.

삼

계속 행위예술, 아니면 밑바닥 구조가 반복되는 것인가?

이제 오늘의 중국 소비자들이 어떤 변화가 일어났는지 이야기 좀 하자 —

왜 그는 두지주와 놀지 않고 놀았는데, 왜 그는 이전에 옷 한두 벌을 샀는데, 지금 몇 십 벌을 샀고, 모든 옷을 다 씻지 않고, 그의 젊음이 너의 젊음과 일치하지 않았는지, 너는 앞쪽 소비자의 수요를 파악할 수 있을지, 백대 공급 사슬을 구동할 수 있을까?

이 두 가지 일은 이해하지 못했으니, 네가 중간에 있는 부분을 가지고 가는 것은 모두 고급스럽지 않다.

나는 하층의 논리를 분명히 하는 것이 매우 중요하다고 생각한다.

동적 검은색 음표

마지막 세 마디 말:

첫째, 최고 효율적으로 하느님의 개성화 수요를 충족시키는 것은 중심화다.

오늘 대부분의 루트 상인은 모두 너의 어깨에 서서 살아가는 것이니, 그들을 너무 중요하게 보지 마라.

많은 루트는 매일 브랜드의 가격 인하, 가가가치 배율, 증가 이벤트를 외치며, 경로의 임대료가 그곳에 있는데, 커미션은 어디에 있는가?

그래서 최상위층 구조에서 이 문제를 어떻게 중간 화할 것인지 가장 효율적으로 공급 측에서 소비자의 수요를 충족시켜야 한다.

둘째, 중층의 논리에서는 경로 드라이브에서 선택적으로 데이터 드라이브를 한다.

이전에 우리는 모두 경로를 만들어 드라이브를 했다. 상점에는 좋은 위치가 있고, 플랫폼에는 해경방이 하나 있다.

현재 데이터 통합과 판단을 통해 소비자의 수요를 만족시킬 수 있을까?

만약 어느 날 이 한 발자국 까지 하면 왕홍 이 될 수 있다. 그때 당신 은 자체 유량 을 받 지 않 고 많은 제한 을 받지 않 고 광고 를 투하 지 않 으면 매우 시원 하게 살 수 있다.

하지만 이것은 모든 브랜드가 모두 데이터 드라이브가 아니다. 그렇지 않으면 중국의 브랜드가 다 틀을 만든다.

오늘 중국에는 디자이너 구동으로 움직이는 브랜드들이 많습니다. 그것은 완전하게 디지털화 드라이브를 통해 운영하지 말아야 합니다. 선택의 사용 디지털화는 중요합니다.

셋째, 밑층 구성에서 선형 수자화부터 인공지능까지.

오늘 중국의 ERP 는 기본적으로 화물 흐름으로 많은 기업들이 ERP 를 중간으로 만들었고, 오늘의 ERP 시스템은 Excel 을 자동화시키는 것이며, 이것은 여러 세대가 필요합니다. 선형 흐름을 하나의 시스템으로 만들어야 합니다.

당신은 학습 능력이 필요합니다. 이러한 데이터가 무엇이 진실인지, 어떤 것이 위선인지 판단하고 소비자의 수요를 충족시키는 것이 미래의 모든 의류 소매업체가 해야 합니다.

따라서 미래기업의 정보화는 반드시 통합될 것이며 선형화의 구조에서 인공지능방향으로 전개될 것이며, 기존 BI 는 구조만 알려줄 것이며, 미래는 반드시 결정의 참조를 알려줄 것이며, 직원들이 승급시키는 것은 판단이다.

GXG 에 대해 우리는 5년 동안 업계 내 발언권이 된 사람이 되려면 새로운 소매 모드로 구동할 이상형 회사가 되어야 한다.

이상형이라고 하죠?

저재고, 고이윤, 인정이 있는 것은 모두가 추구하는 핵심 목표다.